還是很難想像從賣2塊人民幣的冰淇淋和3塊人民幣的檸檬水起家的店要怎麼衝到現在年營收200億人民幣規模？
大陸茶飲蜜雪冰城香港上市首日暴漲 市值直逼4600億元
https://udn.com/news/story/7333/8583250
https://www.cw.com.tw/article/5134263?rec=bak
中國手搖飲蜜雪冰城IPO 便宜檸檬水、冰淇淋起家，如何衝到全球第一？
【服務一點訣】蜜雪冰城在港股一上市就漲近30%，引發關注
台灣服務業發展協會總顧問李培芬，8年前受邀擔任蜜雪營運總顧問，當時蜜雪遇到店數下滑危機，其他茶飲老闆勸她不要接，但李培芬考察後毅然接下，她發現了什麼？以下是李培芬撰文分析。
若說中國手搖飲古茗茶飲創辦人王云安總在想新品，那麼蜜雪冰城創辦人張紅超思考的就是低價。
低價策略在哈佛大學校聘教授波特（Michael Potter）的三種競爭策略中，是最難用的，因為傷敵一百、自損五十
但蜜雪冰城的低價，是刻在基因中的企業文化，植基於深度開發供應鏈，從不以自損出招。
與台灣的創業者一樣，以開店作為創業起手式，必須穿越單店せ多店，方能一探連鎖經營的究竟。
連鎖是服務業中可創規模經濟之模式，規模的差異很現實，百店、千店、萬店都是連鎖，其間差異可說是雲泥之別。
別說母國市場小，不能出萬店規模的連鎖，台灣在2022年也有業者達到萬店規模，那就是我們很熟悉的小7（統一超商），其亞萬門市就開在創辦人高清愿的故鄉台南。
低價勝出，塑膠桶也自己做
蜜雪冰城的低價是貨真價實的。早在2015年，由於培訓的機緣，第一次走進蜜雪總部，當時正是蜜雪冰城要衝萬店規模，取得初步成果、突破2500店之時，豈料兩年後再度因輔導前市調來到總部，那時從5000店滑落至2970店。
雖有一些伙伴因理念不合而離開，但主要團隊不變，大家的眼睛𥚃仍有光，且經歷市場打磨，斂去了浮躁，多了一份沉穩，面對內部策略方向拉鋸的挑戰，團隊展現出高度向心力。
解決內部歧異，必須回到對自身競爭優勢的看見與深耕。
的確，天上有時會掉餡餅，但絕對不會掉5000店的餡餅，蜜雪必然做對了些什麼？彼時已投入供應鏈整建，整體物流成本佔營收比重約2.3%，遠低於國際連鎖的水準。
策略的拉鋸來自「果茶」賽道的崛起，同業一家家靠果茶冒出頭，加劇公司內部論證衝突，關鍵時刻絕不可自亂陣腳，蜜雪團隊必須找到過去是怎麼贏的，才不致在改革、革新的洪流中，反而失去了自己的核心優勢。
靠團隊？靠加盟？靠低價？蜜雪主要團隊都是河南本地人，高階更是從農村出來的，而在中國茶飲產業中，除了長沙的「茶顏悅色」，大都採用加盟擴張，所以答案出現了——「低價」。
但當時也有其他低價品牌，重點是蜜雪一開始就跟他們不一樣。蜜雪靠2人民幣的冰淇淋和3人民幣的檸檬水起家，運用低價策略，再加上蜜雪為自己選了一個競爭較小的「冰淇淋與茶」賽道，一開始商品定位就不同，奠定策略先勝的基礎。
其次，支持真正的「低價」而不是割肉，重點在於成本。蜜雪以「給我一位會笑的收銀員、一台整齊乾淨的前台冰箱」，貫徹門店服務和品質升級的執行力，同時導入新形象店格，大幅提升門市給人的品牌印象，坐穩優質平價品牌
不僅挺過了店數大幅下滑危機，只用了一年就重回5000店，隔年7000店，2020年達成萬店目標。
第三個支持低價策略成功的因素是投資建廠。與絕大多數止步於物流中心的同業不同，輔導市調發現，蜜雪的原物料多為粉劑、罐頭與乾貨，與其他往果茶或鮮奶茶發展的茶飲需要多溫層配送不同，蜜雪可做到單一溫層物流全國達交。
時至今日，蜜雪常溫原物料配送到店比例，仍佔整體營收的九成以上，這使得供應鏈建設可以聚焦核心發展，即生產以常溫為主要規格的產品，同時建廠成本亦同步降低。
蜜雪在河南溫縣的產業園超過6萬坪，整體投資逾百億人民幣，其中主要的生產工廠「大咖國際」，所有產線均採自動化、無人化布建，食品控管嚴格，成為當地的4A級觀光工廠
以目前蜜雪一年營收突破200億人民幣規模，之前大手筆投資建設產業園，可說是具有前瞻性的佈局。
蜜雪將低價策略進行到底。在降低成本上用心甚深，細化到將生產流程全面展開，不斷做內部化的評估
舉產品包材為例，為生產店舖使用的糖漿，採用PP材質做成的塑膠桶，採購成本每個12人民幣，隨著規模日增，一年用量以千萬計，但包裝成本卻無法降低，於是評估開生產線、買機器設備、自購原料，即自己生產，如此一來，成本下降至原來的六分之一。
單點深入，要好吃又好喝
蜜雪冰淇淋乳源來自紐西蘭，最初開發產品時，對比的是美國冰淇淋連鎖品牌冰雪皇后（Dairy Queen），誠如張紅超所說，「我們不能把顧客當成笨蛋，顧客其實非常聰明，好不好吃一口就知道了。」
日本連鎖便利店經營之神鈴木敏文說過，想做低價，一開始就要區隔出一套「商品組合」，即「帶路商品」、「拳頭商品」和「利潤商品」。
蜜雪的冰淇淋和檸檬水成本低到無法想像，重點是好吃又好喝，做到帶路商品同時也是最硬的拳頭商品，這一點是其他低價品牌難以望其項背的。
有些品牌今天攻紅茶、明天做奶茶，後天又想做冰淇淋，絕對沒辦法像蜜雪一樣單點深入，「找一個立足點下挖5000米，」這樣的決心造就了蜜雪冰城。
聰明的低價策略，是有品質的低價，而非低品質的低價，這是一個很難做到的策略，但也正是因為難，層層築高競爭者的進入障礙，一旦形成規模經濟，競爭者也只能仰望背影而已。
挑戰：海外管理不易、競爭者出現
企業經營原就是一條跌宕起伏的道路，一波未平一波又起。據香港掛牌招股書所示，2024年前9個月，蜜雪冰城全球有4.5萬家店，海外門店數亦近5000店，每日店均銷售杯數為662杯，較前一年同期成長4%，店均營業額為每日4184人民幣。
蜜雪未來挑戰有三，分別為：海外經營的異與同、門店經營與獲利能力，以及區域盟商自立門戶的問題。
蜜雪在越南巿場開逾千店，區域盟商不受控的問題比比皆是，對品牌、品質與形象衝擊甚大，甚至也培養了各地的競爭者，這點與中國市場區域盟商換牌開「甜啦啦」和「冰雪時光」均超過2000店，可見一斑。
如何帶領更有能力的區域盟商向上發展，並形成分進合擊的多品牌策略，是未來蜜雪冰城必須面對的最大挑戰。（本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問）
【小檔案】蜜雪冰城
成立／1997年
創辦人暨董事長／張紅超
執行長／張紅甫
主要產品／茶飲、冰淇淋
成績單／2023年營收203億人民幣（約917億台幣）、2024年前9月187億人民幣（約844億台幣）
地位／全球門市數量最多的現製飲品企業，店數超過4.5萬間